La Escuela Saiid de Negocios de la Universidad de Oxford nos acerca el modelo de Planificación de Escenarios diseñado por la misma para navegar por la incertidumbre que la pandemia por COVID-19 deja a los líderes de organizaciones.

Al momento de diseñar la estrategia organizacional, se generan conjeturas acerca de los posibles eventos futuros. Una vez identificados los riesgos que se anticipan, se producen planes de contingencia relevantes. Pero, ¿qué ocurre con respecto a aquellas situaciones o eventos que podrían surgir y ocasionar total incertidumbre, situaciones donde no existe una “voz de la verdad” acerca de qué decisiones son las más apropiadas o cómo se desencadenarán los sucesos colaterales? Es en tales casos que el enfoque de planificación utilizando escenarios es crucial – ya no se trata de identificar riesgos sino de estudiar la incertidumbre del contexto inmediato en relación con la organización.

De acuerdo al Dr. Rafael Ramírez, director del Programa de Escenarios de Oxford, “en este encuadre, pensamos en los usuarios mucho más como estudiantes que como responsables de tomar decisiones, ya que han de enfocarse en aprender acerca del futuro que se aproxima para estar mejor preparados para él”.

Durante la actual pandemia, ciertos asuntos específicos surgen (tales como la extensión en el tiempo de la misma y los episodios de recurrencia si es que los habrá, el desarrollo de vacunas y medicamentos) y también otros relacionados a la misma; cuestiones colaterales como la inequidad de acceso a la salud, problemas migratorios de poblaciones en busca de asistencia en países con mejores posibilidades de desarrollo económico, la nueva visión sobre globalización, cómo instituciones como ONU, NATO, WHO manejarán la situación en relación a los distintos gobiernos, etc.

La extensión del contexto que una pandemia afecta es, en sí, un factor de incertidumbre.

Al planificar utilizando escenarios es importante enfocarnos en el corto plazo y aún más en el presente, en aquello que estamos tratando de hacer. ¿Cuáles son los posibles escenarios? ¿Qué no permitirán hacer y pensar? ¿Cuáles son las conjeturas originales planteadas en nuestro modelo de negocio que ya no podrán ser posibles? ¿Qué oportunidades de creación existen en estos nuevos escenarios? ¿Qué tipo de roles se pueden generar?

Desarrollar un cierto número de “y qué pasaría si…” para explorar en forma real y práctica los posibles escenarios, identificando cuáles son las inseguridades más urgentes nos ayudará a construir variados horizontes.

El manejar niveles profundos de incertidumbre nos está ayudando a percibir la idea de plausibilidad ya no como una construcción teorética sino como una realidad. Cada uno de nosotros estamos experimentando lo que Ramírez y Lang definen en sus siglas en inglés TUNA: turbulencia, incertidumbre, novedad y ambigüedad.

Si las organizaciones no invierten en planificación de escenarios, el costo alternativo es demasiado costoso: no pensar en las consecuencias de lo que puede ocurrir. Imaginar escenarios fantasmas con la idea de hacer mejor lo que ya aquellos involucrados en estrategia y toma de decisiones están haciendo facilitará el identificar si las suposiciones que se están haciendo son lo suficientemente sólidas o si es necesario pensar en cómo crear una organización más resiliente a la posibilidad de que en lugar de X suceda Y.

El texto anterior representa mis ideas y opiniones inspiradas en: Scenario Planning, Leadership in Extraordinary Times, Oxford University Saiid Business School in https://www.sbs.ox.ac.uk/oxford-answers/covid-19-and-oxford-scenario-planning-approach-panel-event-led-andrew-white